From Chisato Horiuchi in Tokyo, Japan
Kazuo Inamori "Tại sao bạn không nghĩ rằng bạn có thể đột phá?"
"Kazuo Inamori nói về nó" (6)
Vào tháng 2 năm 2010, với tư cách là nhà thầu tái thiết cho Japan Airlines (JAL), hãng hàng không bị phá sản, Kazuo Inamori, khoảng 80 tuổi, quất xác già và lên một con tàu khổng lồ với hiến pháp quan liêu.
Trong khi những người xung quanh dừng lại nói: "Tốt hơn là dừng lại vì nó gây ô nhiễm vào buổi tối muộn", nó biến thành màu đen trong một khoảng thời gian ngắn, tập trung vào triết lý của Inamori. Bằng cách chứng minh tính hợp pháp của việc quản lý Inamori với mọi người, nó đã nhận được sự ủng hộ to lớn không chỉ ở Nhật Bản mà còn của các nhà quản lý ở nước ngoài như Trung Quốc. Nhiều người đồng cảm với cách sống mà Inamori, người đã đạt đến trình độ của một nhà tư tưởng và triết học, rao giảng.
Ông Kazuo Inamori tổ chức họp báo lễ nhậm chức Chủ tịch Japan Airlines (Minato-ku, Tokyo, chiều 01/02/2010)
Tại đây, chúng tôi sẽ thực hiện cuộc phỏng vấn được đăng trên tạp chí Nikkei Top Leader số tháng 9 năm 2012.
――Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa còn nhiều khắc nghiệt, nhiều chủ doanh nghiệp chưa thể tìm ra manh mối cho hoạt động kinh doanh của mình.
Nguyên nhân khiến công ty tôi trì trệ theo tôi là do môi trường kinh tế không tốt. Nền kinh tế thường tốt hoặc xấu, và bây giờ nó không đặc biệt xấu.
Và đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không bao giờ có một môi trường tốt tại bất kỳ thời điểm nào. Tuy nhiên, các nhà quản lý đã làm việc chăm chỉ với nhân viên của họ để ổn định công ty.
Quản lý doanh nghiệp giống như một chiếc xe đạp có chân vịt. Nếu bạn không đến luôn, bạn sẽ ngay lập tức rơi xuống đất do lực hút. Đầu tiên, chủ tịch sẽ cố gắng hết sức. Nhưng một mình thật nặng nề và tăm tối
Tôi không làm điều đó, vì vậy nếu có 5 hoặc 10 nhân viên, tôi muốn họ cảm thấy giống như chủ tịch, và tất cả họ cùng làm việc.
Trong khi làm điều đó, hãy suy nghĩ về cách làm tốt hơn. Sự khôn ngoan đó không phải do ai dạy, mà được tìm thấy trong việc khám phá mọi khả năng trong công việc. Không chỉ chủ tịch mà các nhân viên cũng cùng nhau suy nghĩ. Bạn có gọi nó là tuyệt vọng với sự khéo léo? Với điều này, nó chắc chắn sẽ đi lên bầu trời.
Tuy nhiên, vấn đề với các doanh nghiệp vừa và nhỏ là ngay cả khi chủ tịch tức giận và ra lệnh, nhân viên vẫn không cảm thấy thích thú. Một tổng thống đang quay. Khi chủ tịch quát mắng, ngày càng nhiều nhân viên quay lưng đi. Đã đến lúc phải làm việc cùng nhau, nhưng không có kết quả.
―― Bản thân Inamori có trải nghiệm như vậy không?
Trên thực tế, tôi đã thành lập công ty "để hỏi thế giới về công nghệ của Kazuo Inamori." Từ trước đến nay, dù tôi có làm công ăn lương, dù tôi có phát triển công nghệ tốt thì cũng không được công nhận vì bên trong công ty có bè phái, thậm chí người ngoài không áp dụng công nghệ của các doanh nghiệp vừa và nhỏ được ưu tiên. doanh nghiệp lớn.
Vì vậy, ban đầu, mục đích của ban lãnh đạo công ty là hỏi thế giới về công nghệ của Kazuo Inamori. Tuy nhiên, khi tôi thuê 20 học sinh tốt nghiệp trung học cơ sở, 11 học sinh trung học phổ thông năm thứ hai và hàng chục người trong số họ, tôi bắt đầu phàn nàn về điều đó. Đó là một công ty mới và không có nhà ăn. Tôi tự hỏi liệu một công ty như vậy có tương lai không.
Đó là lần đầu tiên tôi nhận thấy nó. Tôi đã thành lập một công ty để đặt câu hỏi về công nghệ của Kazuo Inamori, nhưng không có gì xảy ra. Tôi rất vui vì tôi đã gia nhập công ty này. Cuộc sống tương lai sẽ ổn định. Đó là điều quan trọng nhất để tạo nên một công ty mà nhân viên nghĩ. Hỏi mọi người về công nghệ của Kazuo Inamori đến sau khi nhân viên hài lòng chứ không phải mục đích.
Bằng cách này, chúng tôi đã thiết lập triết lý doanh nghiệp của mình là "theo đuổi sức khỏe thể chất và tinh thần của tất cả nhân viên."
――Khi xây dựng lại JAL, chúng tôi cũng đặt ra triết lý đó.
Tất cả những gì tôi có thể làm là triết lý quản lý và hệ thống kế toán quản trị amip. Tôi bắt đầu mở ra triết lý quản lý của mình bằng cách nói với các giám đốc điều hành của JAL, "Bạn có loại triết lý nào để quản lý công ty của mình mà không có nó?"
Khi bắt đầu, chúng tôi đặt ra ý tưởng "theo đuổi sự khỏe mạnh về thể chất và tinh thần của tất cả nhân viên." Người ta nói rằng mục đích của quản lý là tối đa hóa giá trị của cổ đông, nhưng ngay cả khi Kyocera được niêm yết ở New York, triết lý của nó vẫn không thay đổi cho đến ngày nay.
JAL cũng muốn làm điều đó. Hãy đoàn kết với triết lý và tư tưởng này.
180 độ khác nhau giá trị
30.000 nhân viên còn lại trở lên tại JAL, bao gồm cả các công ty liên kết, lẽ ra phải nhận thấy điều này. "Chủ tịch đến lần này quản lý kinh doanh thăng hoa có khiến chúng ta những người sống bên trong vui vẻ không?" Vì JAL là một công ty bị chi phối bởi một nhóm ưu tú, nên ban đầu có thể nghi ngờ khi tiếp xúc với các giá trị chênh lệch 180 độ.
Nhưng dần dần, nghĩ rằng "JAL là công ty của chúng tôi", mọi người bắt đầu làm việc chăm chỉ. Từ đầu đến cuối, tôi phản ánh gay gắt về cách quản lý lãng phí và không đúng mực mà tôi đã làm. Bằng cách này, nhân viên bắt đầu làm việc chăm chỉ mà không bị bất kỳ ai ra lệnh, điều này dẫn đến sự phục hồi kỳ diệu trong hiệu quả kinh doanh.
--JAL có một số liên đoàn lao động, mỗi liên đoàn là một tổ chức cứng nhắc bám vào các lợi ích được trao. Tôi không nghĩ rằng nó dễ dàng trở thành một khối.
Inamori: Không phải ai cũng hiểu ngay, và một số người vẫn chưa hiểu. Tuy nhiên, tôi muốn nói rằng chính một ông già khoảng 80 tuổi đang làm việc chăm chỉ từ sáng đến tối khi chủ trương một triết lý quản lý như vậy. Ngoài ra, tôi còn nhận được tiền lương.
Đối với một ông già tên là Kazuo Inamori, việc cải thiện JAL chẳng có ích lợi gì. Nó nói chuyện với nhân viên đến tận đêm khuya. Ông cũng đưa ra một bài thuyết trình bằng cách tập hợp các giám đốc điều hành, nói rằng quản lý phải như thế này. Một con số như vậy có lẽ đã chạm đến trái tim của rất nhiều nhân viên.
Tôi nghĩ sự thật là nhiều nhân viên đã phải thay đổi vì người cũ bị bỏ rơi và cố gắng mang lại cho anh ta những giá trị mới. Tôi đã không chủ ý tự mình chỉ đạo nó, nhưng kết quả là một bộ tuyệt vời.
Nếu liều mạng làm vậy, ngay cả lão già này cũng có thể thay đổi tình cảm của hàng vạn người, cho nên ta nghĩ lão nhân gia tiểu thương không nên có 20 hay 30 nhân viên ở bên cạnh.
Nếu bây giờ để tôi điều hành một cửa hàng ramen với một số nhân viên, tôi sẽ chỉ cho bạn cách tạo ra một cửa hàng ramen tuyệt vời. Cho dù bạn kinh doanh một cửa hàng ramen hay một cửa hàng udon, điều đó thật dễ dàng với sự khéo léo và nỗ lực.
Điều gì có nghĩa là bạn không thể cải thiện động lực của nhân viên nếu không nghĩ ra nó? Thật khó để nói, nhưng tôi tự hỏi bạn đang làm gì và bạn không thể làm gì.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ luôn cố gắng hết sức để sụp đổ. Đó là số phận. Nền kinh tế có tệ không? Bạn làm gì khi ông già của một doanh nghiệp nhỏ kêu lên? Thậm chí chỉ với một chiếc máy tiện, nếu bạn trau dồi kỹ năng của mình và tìm kiếm một công việc trong tuyệt vọng, sẽ có rất nhiều người muốn bạn làm một chiếc máy tiện.
Hãy có thêm can đảm. Nếu bạn không thể nhìn thấy tương lai, bạn có thể nhìn thấy nó. Tại sao bạn không thử sức với đôi chân của mình ngay bây giờ?
Tôi thậm chí không biết tính cách của quản lý
――Có rất nhiều nhà quản lý lo lắng rằng họ không thể di chuyển tổ chức tốt, ngay cả khi họ nghĩ rằng họ đang cố gắng rất nhiều.
Tôi nghĩ rằng một người như vậy đã làm điều xa xỉ khi nói, "Tất cả lợi nhuận là của riêng tôi." Thay vào đó, tôi thay đổi suy nghĩ về việc điều hành một công ty vì mục tiêu hạnh phúc của nhân viên.
"Từ giờ trở đi, chúng ta hãy chia sẻ một vài điều với các nhân viên," ông thay đổi môn phái của mình. Chúng tôi sẽ thay đổi hướng về quyền lực của nhân viên bằng cách nói, "Chúng tôi sẽ mở ra tất cả các nội dung quản lý công ty. Chúng tôi sẽ cải thiện nó để mọi người có thể làm việc vui vẻ."
Có rất nhiều nhà quản lý trẻ đã thành công trong công ty, mặc dù họ không biết tính cách của quản lý. Cảm giác "Tôi tốt nghiệp một trường đại học loại giỏi và đang thể hiện sức mạnh của mình trong một công ty lớn, nhưng tôi đã trở về vì cha tôi" không bao giờ có tác dụng. Khi một người như vậy vào Seiwajyuku, anh ta đi đến Kotenpan.
Tôi bắt đầu Seiwajyuku vì tôi muốn dạy rằng quản lý không phải là thứ như vậy. Ngay cả khi tốt nghiệp khoa Kinh tế và Quản trị Kinh doanh của trường, anh vẫn chưa học kế toán. Tôi không hiểu làm thế nào để vào được đen hay đỏ. Tất nhiên, tôi không biết người quản lý nên có tư duy và triết lý gì.
Thật kỳ lạ khi chủ tịch của một doanh nghiệp vừa và nhỏ, cơ quan bảo vệ việc làm và hỗ trợ nền kinh tế của Nhật Bản, lại quản lý nó bằng cách bắt chước nó.
- Hiện nay, điều đang diễn ra ở nhiều công ty là các mô hình kinh doanh truyền thống đang nhanh chóng mất đi khả năng cạnh tranh. Nếu bây giờ ông Inamori là chủ tịch của một doanh nghiệp vừa và nhỏ, ông sẽ phá bỏ rào cản đó như thế nào?
Mọi người sẽ giỏi nó. Trước hết, tôi nghĩ về việc sử dụng nó như một vũ khí, nhưng ngay cả khi không có thứ đó, nếu bạn cố gắng hết sức đến mức có thể đánh bại bất cứ ai, bạn có thể làm được điều gì đó với nó.
Nếu tôi điều hành một cửa hàng ramen, tôi sẽ yêu cầu một cửa hàng ramen ngon hoạt động trong một hoặc hai năm. Trong khi rửa bát từ sáng sớm đến đêm khuya, tôi vô cùng mong đợi và nhớ lại công việc của ông lão ở đó.
Sau một tháng, tôi sẽ chuyển sang quán ramen tiếp theo và nhớ lại nó. Nếu bạn đi vòng quanh khoảng 10 cửa hàng ramen và thấy rằng mình nên làm với loại này, bạn có thể thuê một cửa hàng giá rẻ và làm ramen với tất cả khả năng của mình. Dễ.
Tôi quan tâm đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong bất kỳ ngành nào. Nếu anh để tôi làm, tôi sẽ làm ngay. Tất nhiên, bạn cũng có thể chọn đi ra nước ngoài. Nếu bạn đang nghĩ đến việc ra nước ngoài, tôi nghĩ tốt nhất là bạn nên đi ra ngoài nửa chừng. Khi bắt tay vào làm, hãy làm thật kỹ lưỡng.
--Kyocera cũng thành lập cơ sở tại Hoa Kỳ 10 năm sau khi công ty được thành lập.
Chúng tôi không kinh doanh các sản phẩm phổ biến, mà là gốm sứ, vẫn là vật liệu đặc biệt vào thời điểm đó, vì vậy doanh số bán hàng của chúng tôi chỉ giới hạn ở các nhà sản xuất thiết bị điện lớn. Hơn nữa, số tiền này không được quyết toán, và nó phụ thuộc vào việc liệu bộ phận nghiên cứu có sử dụng nó hay không.
Tôi đã làm việc chăm chỉ để mở rộng doanh số bán hàng, nói rằng, "Tôi đã phát triển một tài liệu có những đặc điểm này, vì vậy tôi nghĩ nó có thể được sử dụng cho loại nghiên cứu này dành cho otaku." Tuy nhiên, vì chúng tôi là những doanh nghiệp vừa và nhỏ, các công ty lớn của Nhật Bản Nó không dễ sử dụng.
Vì vậy, tôi đã đi thị trường, nghĩ rằng Hoa Kỳ sẽ cho tôi một đánh giá công bằng hơn. Lúc đầu, nó không bán được hàng, nhưng nó đã rất được lòng khách hàng với một giám đốc điều hành nói tiếng Anh và một tay đua ba chân.
Nó được tiên phong và trùng hợp với sự trỗi dậy của ngành công nghiệp bán dẫn, và nhiều đơn đặt hàng đã được nhận.
Khi số lượng việc làm tăng lên, tôi đã mua một nhà máy ở San Diego và có cơ sở sản xuất của riêng mình. Chúng tôi đã chọn 5 đến 6 kỹ sư và đưa họ đến Hoa Kỳ. Tôi cũng đến thăm khách hàng ở Hoa Kỳ hai tháng một lần và ghé qua nhà máy, nhưng lúc đầu thực sự rất khó khăn.
Có rất nhiều nhân viên Mỹ đã chiến đấu trong Trận Okinawa vì nó không quá khác biệt sau khi thua trận. Một số người sẽ nói, “Con Jap này!” Khi tranh luận rằng họ không thích làm việc cho một công ty do người Nhật đã thua trận điều hành.
Để phần nào xoa dịu nỗi niềm của anh em nhân viên đang vất vả, cuối tuần tôi rủ họ cùng nhau đi câu cá, khi ra khơi từ cảng San Diego, tôi bắt được rất nhiều cá nhồng. Tôi nhớ mang nó về nhà, cùng nhau làm sashimi, vừa ăn vừa vui vẻ khi nói về những câu chuyện cũ.
Nhưng tôi không muốn quay lại Nhật Bản trong khoảng một tuần nữa. Họ đến để tiễn tôi tại sân bay San Diego, nhưng một số người trong số họ đã khóc vì nhớ Nhật Bản. Khuyến khích bạn cố gắng hết sức mình ...
Cả tôi và nhân viên của tôi đều đang gặp khó khăn, nhưng nó đã rất nỗ lực. Không có cách nào để làm cho một doanh nghiệp ở nước ngoài thành công. Nếu bạn phải ra nước ngoài, hãy chuẩn bị sẵn sàng và ra ngoài. Và tôi chỉ làm hết sức mình.
Ngay cả trước khi tôi ra nước ngoài, tôi không thể không đưa ra một số lý do khó hiểu. Thay vì chỉ đơn giản là che giấu "khó khăn", chúng ta hãy đi nào. Có một vách đá trước mặt tôi, và ngay cả khi tôi ảo tưởng rằng tôi không thể vượt qua nó nữa, nó có thể không phải là một vách đá, mà là một tờ giấy shoji.
Khi còn trẻ, tôi thường nói với các kỹ sư cấp dưới của mình. "Tại sao bạn không nghĩ rằng bạn có thể xuyên thủng? Nhổ lên. Nếu bạn sử dụng giấy shoji, bạn sẽ có một cái lỗ. Đừng lo lắng về điều đó. Ngay cả khi nó thực sự là một tảng đá, bạn nên nghĩ về cách leo lên nó . "". Trước hết, tôi phải cố gắng.
Trang web không giảm
―― Các nhà sản xuất thiết bị điện tử của Major đều rơi vào cảnh đỏ đen và ngày càng có nhiều người bi quan về tương lai của ngành sản xuất Nhật Bản. Ông Inamori, ông nghĩ gì về tương lai của ngành sản xuất Nhật Bản?
Lý do tại sao sản xuất ở Nhật Bản dường như thất bại có lẽ là vì người lãnh đạo đã phát điên. Bằng chứng là Samsung và LG ở Hàn Quốc đã cho các công ty Nhật Bản nghỉ hưu
Chúng tôi đang thuê rất nhiều kỹ thuật viên đã trở thành. Chất lượng của nơi sản xuất không hề suy giảm.
Tuy nhiên, đó là một nhóm ưu tú mà những người lãnh đạo quản lý nó không phải vất vả. Ngay cả sau khi tốt nghiệp một trường kinh doanh ở Hoa Kỳ, tôi chỉ có lý thuyết và kỹ thuật, và tôi không hiểu sản xuất. Người như vậy được gọi là xuất sắc và được giao phó quản lý.
Sản xuất vốn là bùn lầy. Bạn không thể điều hành một doanh nghiệp nếu bạn không lắng nghe ý kiến của những người đã đổ mồ hôi và làm những điều tốt tại chỗ và bỏ bê họ.
――Apple, công ty vừa tạo ra “iPhone”, không có nhà máy sản xuất riêng. Bạn nghĩ thế nào về bước nhảy vọt của Apple?
Đúng là Apple không sản xuất mọi thứ trong nhà, nhưng chúng tôi đang làm việc chăm chỉ để tạo ra một mạch như vậy và đạt được hiệu suất như vậy. Bên cạnh đó, ngay cả khi việc lắp ráp được thực hiện ở Trung Quốc, nhiều bộ phận từ các nhà sản xuất Nhật Bản được sử dụng ở đó. Nhật Bản có nhiều khả năng về công nghệ. Tuy nhiên, không có ai sắp xếp nó như Apple.
Do đó, ngành sản xuất của Nhật Bản không hề suy giảm, và sẽ rất tốt nếu một nhà quản lý như một doanh nghiệp vừa và nhỏ có gan đến chặt răng xuất hiện trong một doanh nghiệp lớn. Vấn đề chỉ là thay đổi tư duy quản lý.
(Người suy nghĩ) Tempu Nakamura nói, "Sự hoàn thành của kế hoạch mới nằm ở trái tim kiên cường. Vĩnh biệt, gợi nhớ, cao quý, mạnh mẽ và thẳng thắn." Muốn thực hiện được kế hoạch mới thì phải kiên cường, không khuất phục, cho dù mũi tên rơi xuống là gì. Và tôi có cảm giác rằng không có mây mù. Nếu không, tôi sẽ không thể lập một kế hoạch mới.
Đây là sự thật. Khi tôi còn trẻ, tôi đã chạm vào từ này và biến nó thành khẩu hiệu trong công ty. Điều này cũng được nêu ra trong quá trình tái thiết JAL. Nếu tôi muốn xây dựng lại nó, tôi sẽ làm điều đó một cách tuyệt vọng, tôi sẽ làm điều đó bằng cách nào.
Không có điều đó trong quản lý của một công ty lớn. Bạn nói gì, chẳng hạn như suy thoái kinh tế hay vì chúng ta không có loại công nghệ này? Nó không phải là tự nhiên mà không có? Việc Nhật Bản sa sút như hiện nay chính xác là thiếu ý chí quật cường của người đứng đầu.
* Một số cách diễn đạt có thể không phù hợp trong thời hiện đại được giữ nguyên để mô tả chính xác sắc thái của nhận xét trong quan điểm của môi trường thời đại.
[Được dựng lại từ cuốn sách "Kazuo Inamori, Kaku Naruki", được xuất bản lần đầu trên tạp chí Nikkei Top Leader số tháng 9 năm 2012]
