Kyocera đang chịu áp lực phải xác định lại phương pháp quản lý độc đáo "Ameba" do người sáng lập Kazuo Inamori tạo ra

Kyocera đang chịu áp lực phải xác định lại phương pháp quản lý độc đáo "Ameba" do người sáng lập Kazuo Inamori tạo ra

    Nhà máy sản xuất pin lưu trữ loại đất sét Kyocera
    Kyocera đang chịu áp lực phải xác định lại phương pháp quản lý độc đáo "Ameba" do người sáng lập Kazuo Inamori tạo ra. Với nhu cầu lớn về mạng truyền thông tốc độ cao "5G" và xe điện (EV), công ty có kế hoạch đầu tư vốn cao kỷ lục như sản xuất tự động bằng robot. Tuy nhiên, cần phải xem xét lại triết lý của Amoeba về quản lý lợi nhuận và tăng năng suất trong một nhóm nhỏ theo tình hình hiện tại tại nơi sản xuất.

    "Chúng ta phải đánh giá lại vị trí của amip." Chủ tịch Hideo Tanimoto, người có mục tiêu quản lý là "tăng gấp đôi năng suất", nói: Một trong những lý do là phương pháp đánh giá amip cần được điều chỉnh cho phù hợp với “kỷ nguyên nhà máy robot”, trong đó phần lớn quy trình sản xuất được tự động hóa hoàn toàn.

    Nhà máy Shiga Yasu nằm trong một góc được bao quanh bởi các khu dân cư và cánh đồng, cách ga JR Yasu ở thành phố Yasu, tỉnh Shiga khoảng 5 phút đi bộ. Vào mùa hè năm 2021, một dây chuyền hoàn toàn tự động không người lái đã được giới thiệu tại một trong những tòa nhà sản xuất. Đây là dây chuyền sản xuất hàng loạt "pin lithium-ion loại đất sét", được công ty coi là loại thế hệ tiếp theo.

    Robot lắp ráp bộ lưu trữ năng lượng đang bận rộn di chuyển bên cạnh các mô-đun pin để chờ kiểm tra. Trong dây chuyền hoàn toàn tự động, robot chịu trách nhiệm về mọi thứ, từ chuẩn bị nguyên liệu thô đến sản xuất "tế bào" và lắp ráp các bộ lưu trữ năng lượng. Với dây chuyền hoàn toàn tự động của pin mới như một trường hợp mẫu, nó có kế hoạch mở rộng tự động hóa dây chuyền sản xuất tại các nhà máy khác.

    Đằng sau những tiến bộ của cải cách là một thực tế là năng suất lao động kém hơn so với những người cùng ngành. "Năng suất lao động" ban đầu được tính bằng cách chia giá trị gia tăng do một công ty tạo ra cho số lượng lao động. Thay thế lợi nhuận hoạt động trên mỗi người thu được từ thông tin được tiết lộ, lợi nhuận hoạt động của Kyocera cho năm tài chính kết thúc vào ngày 31 tháng 3 năm 2009 là 900.000 yên, trong khi của Nidec là 1,42 triệu yên và của Murata là 4,16 triệu yên.

    Tuy nhiên, tự động hóa hoàn toàn đặt ra câu hỏi về việc Quản lý Amoeba nên như thế nào.
    "Khả năng sinh lời theo giờ của tháng này có khả năng vượt kế hoạch." Tại nhà máy Kyocera, nhân viên luôn ý thức được lợi nhuận mà họ tạo ra. Được coi là đã có một cuộc mua bán nội bộ khi sản phẩm đang chế biến được trải qua quá trình tiếp theo giữa những con amip được tổ chức bởi 10 người. Amip nhận được tiến hành quy trình riêng của nó và "bán" nó cho amip tiếp theo.

    "Khả năng sinh lời trên giờ" là chỉ số thể hiện "năng suất" chia cho số giờ làm việc của các thành viên sau khi trừ chi phí không bao gồm chi phí nhân sự từ việc bán amip. Đó là một cơ chế cho phép nhân viên có ý thức quản lý bằng cách có thể xác nhận giá trị gia tăng đã được tạo ra cho kế hoạch là bao nhiêu. Số lượng amip lên tới 3000 con với chính Kyocera.

    Tuy nhiên, trên dây chuyền hoàn toàn tự động, amip với 10 người khó có thể đặt mục tiêu “tăng doanh số, giảm giá thành”. Chủ tịch Tanimoto thú nhận rằng "Ameba cần được định vị như một tập thể để tiến lên trong công việc."

    Ví dụ, chúng tôi sẽ xem xét một cơ chế có thể thay đổi các quy tắc đặt ra trong thời kỳ tăng trưởng của những năm 1970 và 1990, và tạo ra những thay đổi trong quy trình sản xuất không thay đổi trong nhiều năm từ đơn vị amip gồm 10 người. Chủ tịch Tanimoto nói, "Chúng tôi sẽ có 10 người thảo luận và đưa ra các đề xuất một cách sòng phẳng."

    Ngoài ra, anh còn định thêm dao mổ vào con amip đang phình to. Trong các bộ phận như bộ phận điện tử sản xuất hàng loạt các sản phẩm có quy mô nhỏ, amip trong đơn vị 100 người được sinh ra khi công ty phát triển, và cũng có những bộ phận không đáp ứng được mục đích quản lý bằng amip, điều này tạo cho nhân viên cảm giác quản lý. với một số ít người. Nó sắp ra mắt.

    Năm 2021, Kyocera quyết liệt rà soát lại tổ chức của toàn bộ tập đoàn và sắp xếp lại thành ba mảng kinh doanh như linh kiện điện tử. Mỗi giám đốc được giao phụ trách và có quyền quyết định như quyền nhân sự. Mục đích là làm cho việc chuyển giao nguồn nhân lực trở nên dễ dàng hơn và tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi vượt qua ranh giới của các bộ phận kinh doanh.

    Mặc dù Amoeba Management đã thành công trong việc nâng cao cảm giác về lợi nhuận, nhưng nó cũng có tác động tiêu cực là nâng cao các rào cản đối với mỗi doanh nghiệp. Việc giới thiệu các quy trình tương tự ở các bộ phận khác nhau đã không chia sẻ bí quyết, dẫn đến lãng phí chẳng hạn như đưa ra các hệ thống sản xuất riêng lẻ.

    Trong khi tăng năng suất tại nhà máy Robo, làm thế nào để phương pháp quản lý amip gắn với tăng trưởng phù hợp với tình hình hiện nay? Bản thân Kyocera đang ở một bước ngoặt.
    Kyoto, ba gia đình linh kiện điện tử, chênh lệch về tiềm năng tăng trưởng

    Kyocera, Sản xuất Murata, Nidec. Các công ty liên quan đến linh kiện điện tử hàng đầu của Nhật Bản đang xếp hàng ở Kyoto. Trong số đó, Kyocera, được thành lập bởi Kazuo Inamori, là một đàn anh đã nhanh chóng đi vào con đường phát triển. Tuy nhiên, có một sự khác biệt lớn dưới chân tôi.

    Được thành lập vào năm 1959 với tên gọi Kyoto Ceramic, chuyên sản xuất các bộ phận cách điện cho TV CRT, Kyocera đã phát triển nhanh chóng với nhiều bộ phận khác nhau như các sản phẩm gốm sứ và bình ngưng làm vũ khí. Doanh số bán hàng đã vượt quá 1 nghìn tỷ yên trong năm tài chính 03/01.
    Sau đó, nó hoạt động ì ạch do bong bóng CNTT sụp đổ. Trong thời kỳ này, Nidec và Murata Manufacturing đã phát triển nhanh chóng. Trong khi Nidec tích cực đầu tư vào thị phần động cơ cho ổ đĩa cứng (HDD) và Murata Manufacturing (MLCC) hàng đầu thế giới, thì “bong bóng CNTT đã trở thành một chấn thương và rất ngại đầu tư” (Chủ tịch Hideo Tanimoto).

    Khoảng cách vốn hóa thị trường ngày càng mở rộng. Giá trị vốn hóa thị trường của Kyocera, vào khoảng 2,16 nghìn tỷ yên vào cuối tháng 3 năm 2001, chỉ tăng 23% trong 20 năm, trong khi Nidec tăng 23 lần và Murata Manufacturing tăng 2,4 lần.

    Kyocera có kế hoạch tăng gấp đôi doanh thu lên 3 nghìn tỷ yên và nâng tỷ suất lợi nhuận trước thuế từ khoảng 10% lên 20% trong năm tài chính kết thúc vào tháng 3/2017. Nó sẽ được chú ý xem nó có thể lấy lại tiềm năng phát triển hay không.

    Zalo
    Hotline