Tại cuộc họp thường niên của Toyota, lãnh đạo công ty đã trả lời 11 câu hỏi từ các cổ đông. Lần này chúng ta xem xét hai cuộc thảo luận về nguồn nhân lực và cơ cấu điều hành.
Đây là cả hai lĩnh vực mà Chủ tịch Akio Toyoda đã chiến đấu lâu dài và khó thay đổi.
Tiến bộ trong việc thúc đẩy phụ nữ
Cuộc họp năm nay có 43 giám đốc điều hành, kiểm toán viên, giám đốc điều hành và các lãnh đạo công ty khác lên sân khấu, trong đó có 4 phụ nữ.
Chỉ ra sự mất cân đối này, một cổ đông đã hỏi về tiến bộ của Toyota trong việc đề bạt phụ nữ lên các vị trí cao hơn.
Trả lời các ý kiến, Trưởng phòng Nhân sự & Hành chính Tổng hợp Takanori Azuma đã phác thảo những nỗ lực của công ty để phát triển sự đa dạng.
Giám đốc Azuma
Tôi tin rằng có sự đa dạng hơn trong quản lý là vô cùng quan trọng.
Hôm nay, các giám đốc và kiểm toán viên được đề xuất của chúng tôi bao gồm bốn người không phải người Nhật Bản và hai phụ nữ, cả hai đều nhiều hơn một người so với năm ngoái.
Trong cuộc đàm phán shunt vào mùa xuân vào tháng 2 này, chúng tôi đã đưa ra phản hồi về tiền lương và tiền thưởng trong vòng đàm phán đầu tiên với công đoàn, thay vì vòng thứ tư như thường lệ.
Sau đó, trong các cuộc thảo luận ở vòng thứ hai và thứ ba, chúng tôi tập trung vào việc tạo ra một nơi làm việc cho phép các cá nhân đa dạng vượt qua thử thách hết lần này đến lần khác mà không sợ thất bại.
Trong trường hợp của phụ nữ, chúng tôi đã tăng số lượng tuyển dụng lên rất nhiều trong 14 năm qua. Con số này đã tăng mạnh 40-50% ở các vị trí văn phòng hành chính, chỉ dưới 20% ở vị trí kỹ thuật và khoảng 20% ở các vị trí kỹ thuật ( công nhân genba trong nhà máy, v.v.).
Phát biểu tiếp theo là Thành viên cấp cao Yumi Otsuka, người giữ chức vụ Giám đốc Phát triển bền vững của Toyota.
Được Chủ tịch Toyoda khuyến khích “chia sẻ một số lời động viên, dựa trên kinh nghiệm cá nhân, dành cho những người phụ nữ đang theo bước chân của bà,” Otsuka đã đề cập đến việc các hệ thống và văn hóa của Toyota đã thay đổi như thế nào.
Thành viên cao cấp Otsuka
Tôi gia nhập công ty cách đây khoảng 30 năm với tư cách là một trong những người đầu tiên trên con đường sự nghiệp hành chính. Vào thời điểm đó, người ta cho rằng tôi sẽ là người phụ nữ duy nhất trong bất kỳ cuộc họp nào.
Sau đó, từ khoảng năm 2002, chúng tôi bắt đầu tập trung vào sự đa dạng bằng cách hỗ trợ tất cả nhân viên, không chỉ phụ nữ, cân bằng giữa công việc và nuôi dạy con cái. Điều này bao gồm việc thiết lập các cơ sở chăm sóc ban ngày và hệ thống làm việc từ xa, lúc đó còn khá hiếm, cũng như cung cấp những người cố vấn để hỗ trợ phụ nữ phát triển sự nghiệp.
Với những nỗ lực này, ngày càng có nhiều phụ nữ đảm nhận các vai trò quan trọng.
Chủ tịch cũng đã tìm cách trao quyền cho tất cả nhân viên bằng cách thay đổi cách chúng ta suy nghĩ và thực hành Nhân sự cũng như chính các hệ thống. Tôi tin rằng thái độ của mọi người đã thay đổi rất nhiều.
Vì mọi người đều đa dạng và khác biệt, chúng ta nên nắm lấy cá tính đó và mỗi người đóng góp theo cách riêng của mình. Dần dần, điều này đã trở thành tư duy phổ biến.
Đối với bản thân tôi và những phụ nữ khác, những người được tuyển dụng trong sự nghiệp và thế hệ trẻ, tôi cảm thấy rằng những quan điểm như vậy mang lại dũng khí và sự tự tin, khiến việc lên tiếng đòi cải cách công ty trở nên dễ dàng hơn.
Gần đây, tỷ lệ nam giới nghỉ chăm con lên tới 40%, với thời gian trung bình cũng tăng lên chỉ dưới hai tháng. Chúng tôi coi đây là bằng chứng rõ ràng hơn về sự chấp nhận ngày càng tăng đối với các cách làm việc và đóng góp đa dạng.
Sứ mệnh của chúng tôi là “tạo ra hạnh phúc cho tất cả mọi người”. Không phải hạnh phúc đồng nhất, mà là hạnh phúc đa dạng cho những cá nhân khác nhau. Để đạt được điều này, điều quan trọng là chúng ta phải tự mình thể hiện sự đa dạng đó và tạo ra một nơi làm việc nơi mọi người có thể phát triển.
Tại sao phải giảm số lượng giám đốc?
Một mục trong chương trình nghị sự tại mỗi cuộc họp cổ đông là bầu cử giám đốc. Năm nay chứng kiến việc bổ nhiệm 10 thành viên hội đồng quản trị, trong đó có bốn giám đốc bên ngoài—một con số nhỏ hơn hầu hết các công ty cùng quy mô với Toyota.
Tuy nhiên, thành phần của hội đồng quản trị đã thay đổi trong nhiệm kỳ chủ tịch của Akio.
Khi một cổ đông đặt câu hỏi về mục đích của những thay đổi này và tác động của chúng đối với ban lãnh đạo, Giám đốc Nhóm Hành chính & Nhân sự Azuma một lần nữa cầm micrô.
Giám đốc Azuma
Hôm nay, chúng tôi có một nhóm khoảng 40 người ở đây, gần bằng con số trên sân khấu khi Akio Toyoda chủ trì cuộc họp chung đầu tiên của mình vào năm 2010. Tuy nhiên, thành phần đã thay đổi.
Hồi đó, hội đồng quản trị có gần 30 thành viên, còn hiện nay chúng tôi đề xuất 10 người. Danh sách các giám đốc, cán bộ điều hành và kiểm toán viên có tới hơn 80 cái tên. Hiện tại, nó là khoảng 20.
Hơn nữa, 14 năm trước có khoảng 60 cựu giám đốc điều hành làm cố vấn và cố vấn cấp cao, trong khi bây giờ chúng tôi không có ai.
Tổng cộng, khi Tổng thống Toyoda nhậm chức, có khoảng 150 cựu giám đốc điều hành cấp cao.
Trong số khoảng 40 người có mặt ở đây hôm nay, gần chục người là lãnh đạo genba (không điều hành) , bao gồm cả tổng thống và các quan chức chính như tôi.
Azuma cung cấp số liệu để giải thích cơ cấu quản lý tinh gọn của Toyota.
Phát biểu tiếp theo là Banto Koji Kobayashi, người đã làm việc cùng Akio gần 30 năm, gấp đôi cấp trên của anh.
Ông mô tả các quyết định và cuộc đấu tranh đằng sau cải cách cơ cấu điều hành của Akio.
Banto Kobayashi
Trước khi chủ tịch trở thành chủ tịch, các bộ phận riêng lẻ như kỹ thuật và sản xuất rất mạnh, với người đứng đầu là phó chủ tịch. Đó là thời điểm mà công việc tập trung vào các chức năng.
Công việc đang tăng lên đều đặn, với khối lượng (sản xuất và bán hàng) tăng khoảng 500.000 xe mỗi năm và số lượng các vị trí điều hành cũng tăng theo.
Khi một phó chủ tịch hoặc cao hơn (điều hành) nghỉ hưu, họ nhận được các chức danh cố định theo hệ thống cố vấn và cố vấn cấp cao.
Theo một nghĩa nào đó, các chức năng giống như phe phái hơn. Khi họ phát triển mạnh mẽ hơn, các quyết định của công ty và sản xuất ô tô sẽ được tối ưu hóa cho các bộ phận và chức năng riêng lẻ.
Các nhân viên và giám đốc điều hành đều quan tâm đến cấp trên của họ với tư cách là cố vấn, một số người trong số họ đã can thiệp vào hoạt động. Trong những điều kiện này, rất khó để hoàn thành công việc.
Akio thấy rằng điều này không có lợi cho việc tạo ra những chiếc xe ngày càng tốt hơn và quyết tâm thay đổi hệ thống trong nhiệm kỳ tổng thống của mình.
Lúc đó ông mới 57-58, xung quanh là các thành viên cao cấp hơn. Để loại bỏ hệ thống (cố vấn) được tạo ra bởi những nhân vật cấp cao đó, cùng với những lợi ích được đầu tư của họ, anh ta sẽ phải công khai chống lại họ.
Đương nhiên, kế hoạch của ông vấp phải sự phản đối gay gắt, cả từ Chủ tịch danh dự Shoichiro Toyoda và các cựu sinh viên khác. Các giám đốc điều hành đồng nghiệp của anh ấy đã quá sợ hãi để tham gia.
Không nản lòng, anh kiên trì một mình, tiếp cận từng người để giải thích tình hình.
Quan sát ông, tôi cảm thấy ông tiếp tục chiến đấu trong trận chiến đơn độc, cay đắng này, vì ông quyết tâm truyền lại ngọn cờ cho thế hệ sau.
“Tôi muốn thế hệ của mình là thế hệ cuối cùng dành thời gian cho quá khứ.”
“Chúng tôi cần trở thành một công ty hoạt động dựa trên 'vai trò' hơn là 'chức danh'."
Đây là điều mà Akio đã tiếp tục đấu tranh để đạt được, xác định rằng những người khác sẽ không phải đối mặt với những khó khăn giống như anh ấy. Kobayashi đã rơi nước mắt khi nói lên mong muốn của chủ tịch đối với thế hệ tiếp theo.
